Décryptage : Un projet complexe de mieux en mieux maîtrisé

En matière de GRC, les entreprises ont su tirer les leçons du passe. Néanmoins, réussir un projet de gestion de la Relation Client demande de suivre à la lettre quelques règles fondamentales.

Malgré l'expérience accumulée au fil des années, la mise en oeuvre d'un outil de GRC reste synonyme de parcours du combattant. Ce qui explique d'ailleurs les nombreux échecs enregistrés par le passé. Parmi les principales causes de ces revers, figurent des blocages organisationnels et humains. En tête de liste, l'absence de mobilisation des collaborateurs. Autre facteur clé : la difficulté à respecter les délais. A cela s'ajoute les dérapages budgétaires. Restent enfin les difficultés techniques liées à la multiplication des canaux rendant complexes l'intégration de l'outil au système d'information. Mais ce ne sont pas les seules raisons qui ont conduit les projets dans le mur. 

Selon Olivier Maire, responsable du développement des solutions GRC chez SAS France, beaucoup de projets de GRC ont été victimes de promesses surdimensionnées et, de ce fait, n'ont pas livré les résultats attendus.

Pour Laurent Ridoux, associé en charge du sujet chez Ineum Consulting, la cause principale des échecs est ailleurs : les projets de GRC n'ont jusqu'à maintenant tout simplement pas été suffisamment bien cadrés et ont manqué de rigueur dans leur gestion. Ce qui a conduit à des projets sans fin et coûteux. C'est ce que Luc Pellegry, consultant senior chez Predixio, société de conseil et d'intégration de solutions Business Intelligence, appelle l'effet tunnel. 

Si les avis sont partagés sur les causes des échecs, tous s'accordent sur le fait qu'un projet GRC s'avère complexe à mettre en place et difficile à déployer. 

Pour contourner ces difficultés, pas de formule magique, mais une méthodologie adaptée, clé de la réussite. 

Prendre en compte tous les acteurs concernés

Avant de se lancer tête baissée, "le projet doit avant tout s'inscrire dans une démarche itérative et pragmatique", recommande Luc Pellegry. Fini le temps des gros projets, des outils à tout faire et tout de suite. Ce qui évitera les expériences regrettables du passé. A noter qu'un projet de GRC touche l'ensemble des services de l'entreprise et pas uniquement les forces de vente. Il faut donc prendre en compte tous les acteurs concernés. "Pour commencer, il ne faut pas négliger la réflexion en amont", insiste Christine Marcouyoux, directrice chez Productis, cabinet spécialisé dans la performance commerciale. Première recommandation : se batîr une vision globale du projet que l'on souhaite réaliser. Ce qui passe par une identification précise des besoins en se posant les bonnes questions. Quel domaine doit couvrir l'outil ? Quelles sont les fonctionnalités nécessaires ? Pour quel service de l'entreprise ? Toutes ces interrogations servent à sélectionner le logiciel approprié. Mais pas seulement. 

Pour Luc Pellegry, cette phase constitue un bon moyen, pour un cabinet de conseil, de connaître un client et ses attentes. Dans cette perspective, Christophe Jénot, de BT Consulting & System Integration, n'hésite pas à avoir recours à des enquête web lorsqu'il débute une mission. C'est aussi pour lui une façon de commencer à impliquer les utilisateurs. Reste qu'il ne faut pas oublier de qualifier la base de données du client si l'on souhaite des résultats pertinents. Un travail de dédoublonnage et de qualification s'impose. 

Anticiper d'éventuels développements spécifiques 

Grâce à l'identification des besoins, les objectifs du projet peuvent être définis. C'est seulement ensuite qu'on réalise la planification générale. Une phase importante si l'on veut qu'il aboutisse en temps et en heure, mais surtout qu'il ne dépasse pas le budget de départ. En revanche, un projet de GRC induit souvent une réorganisation des processus de l'entreprise. 

La conduite de cette refonte des processus constitue d'ailleurs un autre facteur clé de réussite. "Pour que l'outil soit utilisé efficacement, il est primordial de travailler sur la manière dont on optimise son organisation", explique Christine Marcouyoux. Cela passe par la mise à plat des processus et une redéfinition des méthodes de travail. 

"Débuter par l'outil serait une erreur fondamentale", prévient-elle. Cependant, l'analyse des processus n'est valable que si l'on peut en mesurer l'impact et les gains.

 

Des indicateurs sont donc requis pour évaluer le retour sur investissement (RSI). "L'objectif étant de justifier l'intérêt du projet aux yeux des plus sceptiques, mais aussi de pouvoir calculer de RSI", souligne Christophe Jénot. On y parvient en évaluant l'impact du progiciel sur les processus. En clair, mesurer le RSI est un enjeu majeur si l'on veut connaître la rentabilité du projet. 

C'est seulement après avoir effectué ce travail en amont, que l'on peut se pencher sur le choix de l'outil. Pour Christophe Jénot, "lorsque l'on sélectionne un logiciel, il faut rester dans la logique du produit afin d'éviter des développement spécifiques". Parallèlement, la priorité doit être donnée aux fonctionnalités qui aident le travail de l'utilisateur. Il faut savoir également si l'on opte pour une solution verticale ou pas. Et enfin, étudier attentivement certains aspects techniques de la solution. Le produit peut-il s'intégrer facilement au système d'information, permet-il des mises à jour rapide de la base de données par tous les utilisateurs ? Par ailleurs, le solution doit être suffisamment évolutive pour supporter des développements futurs tels que l'ouverture sur le Web ou encore l'équipement des commerciaux avec des outils nomades comme des PDA. 

Dernière ligne droite : le déploiement de l'outil. Pour Laurent Ridoux, il doit se découper en plusieurs étapes. "Il s'agit de commencer petit mais de voir grand", résume Christophe Jénot. 

"Pour que l'outil soit utilisé efficacement,

il faut travailler sur la manière

dont on optimise son organisation."

Ce qui explique pourquoi une phase de cadrage se révèle nécessaire. "En démarrant par un projet simple et rapide, on peut plus facilement apporter des améliorations", constate-t-il. La mise en oeuvre de l'application ne vient qu'ensuite. 

Bien entendu, la phase de déploiement doit s'accompagner de la participation des utilisateurs. Objectif premier : éviter le rejet de l'outil, un écueil qui a entraîné bien des échecs dans le domaine. "Impliquer le salarié par des formations ou des animateurs demeure une priorité, insiste Christine Marcouyoux. C'est un passage obligé." Car souvent le commercial voit d'un mauvais œil l'arrivée de la GRC, assimilée à une perte de pouvoir et à un contrôle de ses activités. A cela s'ajoute le fait qu'on lui impose une nouvelle méthode de travail. Il doit souvent suivre une formation afin d'avoir les compétences informatiques requises pour maîtriser l'outil. "Si les vendeurs sont concernés, les managers aussi", juge toutefois Christine Marcouyoux. La motivation passe également par la communication. Par exemple, en informant régulièrement de l'avancée du projet. "Car dans la GRC, il ne faut pas oublier qu'il y a un R, comme Relationnel", conclut Florence Schneider directrice d'Activeo, spécialiste du conseil en relation client et de l'intégration de solutions technologiques pour les centres de contacts.